• נפתח בדוגמא מתחום ההיטק. (אבל זה נכון לכל תחום).
    איך צומחת חברת סטארט-אפ? בדרך כלל מקבוצה מצומצמת ביותר של אנשים שיש להם רעיון יצירתי והם מאמינים, שניתן לגבש אותו לעסק פעיל, למחשב אותו ולמסחר אותו. למעשה, כל חברה קמה מרעיון עסקי ומנסיון לקחת את "השכל" שהגדיר את מהותה, לארוז אותו ולמכור אותו באופן שיותיר רווח בקופתה.
    בתחילת הדרך זה עובד מצויין כי העבודה מתבצעת במבנה יעיל. שניים שלושה אנשים שיודעים מה הצרכים של הלקוח, יודעים לבנות את הפתרון המתאים לצרכיו, מגדירים את הפתרון כ"מוצר" או "שירות" ומוכרים אותו על פי מודל רווחי מסויים.
    במצב זה, תהליך יצירת הערך בחברה הוא מאוד ברור. כולם מכירים את צרכי הלקוחות. כולם יודעים מה הם אמורים לספק להם. כולם יודעים מה כולם עושים. כולם מונעים על ידי אותן מטרות ברורות. על ידי אותם ערכים. כולם יודעים מי מסוגל לתת פתרון איכותי יותר לבעייה שצצה. כולם יודעים עם מי בארגון הם יכולים להתייעץ בעניין מקצועי שנוגע לעבודה המשותפת. מפת הקשרים בארגון היא פשוטה וברורה.

    צרות טובות: הארגון מתרחב ומתמסד

    הבעיות הארגוניות מתחילות כשיש צרות טובות, קרי: העסק גדל. נכנסים עוד אנשים למערכת, קמות מחלקות, אגפים, מפעלים, זכיינים, לעיתים, שלוחות במדינות שונות במקרה של עסקים חובקי עולם והקשרים בין הגורמים הפועלים בתוך החברה ובין החברה עם גורמים חיצוניים לה, מסתעפים. העסק הופך למערכת מורכבת. מפת יצירת הערך בארגון היא כבר לא כל-כך פשוטה. חלה התרחקות טבעית מהליבה המקורית שהגדירה את מהות העסק. כל פרט בארגון מבצע מקטע מסויים של העבודה ואינו מודע לכל המקטעים האחרים באופן מלא, אם בכלל. מי שמבצע את בדיקת האיכות של המוצר לפני שהוא יוצא אל הלקוח, כבר לא בדיוק מכיר את צרכי הלקוח. ולהיפך, מי שהגדיר ואפיין את צרכי הלקוח, אינו מודע לסוף התהליך. לפעמים זה מגיע לכדי אבסורד. הלקוח מקבל לידיו מוצר שאופיין בדיוק לצרכים שלו ואומר: "לא לילד הזה פיללתי".
    כשהארגון גדל מאוד, עלולות להווצר בו מחלקות שלמות שהן מערכות מורכבות בפני עצמן. שלכל אחת מהן יש אג'נדה משלה, עקרונות עבודה משלה, תהליכי עבודה משלה וערכים משלה, שעלולים אפילו לעמוד בסתירה לאלו של מחלקה אחרת. הארגון כבר לא מונע ביד אחת ולב אחד על ידי אותו ידע, אותן תובנות ואותם ערכים.
    נוצרת רשת של קשרים שהיא זו שמגדירה את בניית הערך בארגון.

    מידול של רשת הקשרים

    רשת הקשרים היא אותו נתיב של בעלי תפקידים בארגון שדרכם עובר המוצר/שירות וצובר את הערך שלו עד לשלב היציאה אל הלקוח. במערכת מורכבת, המבנה הארגוני המוגדר הוא לא זה שיוצר את הערך. לעיתים הוא מפריע ליצירת הערך ומונע יעילות בעבודה. מה שיוצר את הערך האמיתי הוא הצורה שבה מאורגנים הקשרים ואופיים של הקשרים בתוך המערכת. בכל מקרה, במערכת מורכבת נתיב בניית הערך הכלכלי הוא לא הירארכי ולא לינארי, אלא רשתי.
    מפת הקשרים היא למעשה מידול או ויזואליזציה של רשת הקשרים בארגון שבאמצעותה נבנה הערך של המוצר/שירות שהארגון מספק ללקוחותיו ומצדיק את עצם קיומו מבחינה כלכלית.
    הערך של הארגון מתחלק לערך מוחשי כמו מוצר או שירות וערך מופשט כמו ידע, ניסיון ויתרונות. זיהוי מפת הקשרים של הארגון היא תנאי הכרחי (ולא מספיק) להבנת "נפשו" של הארגון. על מנת לקבל תמונה מלאה ולקדם את הארגון לשיפור וצמיחה של מאות אחוזים צריך לבנות לצידה גם את מפת הכוחות (ההשפעות) הנסתרת בתוך הארגון.

    "פייסבוק" ארגוני כבסיס לחדשנות וארגון עצמי

    השאיפה של מנהל במערכת מורכבת תהיה ליצור מתאם בין המפה של הקשרים לבין מפת ההשפעות. לקרב את הארגון למצב הראשוני הפשוט שבו היו מעט מאוד נפשות פועלות במערכת ולכן היא היתה מאוד ברורה ומסודרת. לו ניתן היה לקיים מעין פייסבוק ארגוני המשתף את כולם בידע של כולם, בתובנות של כולם ובעשייה של כולם – אין ספק שהארגון היה מתקרב לנקודת המוצא שלו שבה 3 אנשים עבדו יחד, חדורי אמונה משותפת, ידע משותף ורצון משותף לממש את החדשנות שיצרו ביחד ולהפיק ממנה רווחים. במצב תיאורטי כזה, חדשנות היתה "נולדת" מתוך השיתוף. הקשרים החדשים בתוך המערכת היו ממציאים, מייעלים, הוגים רעיונות ומקצרים תהליכים.

    תפקידו של מנהל במערכת מורכבת

    תפקידו של המנהל במערכת מורכבת הוא לפעול לארגון רשת הקשרים הארגונית באופן שיזרז משמעותית את מעבר האינפורמציה בתוך הארגון, יהפוך מידע וידע המבוססים על נסיון לתובנות שיהפכו לנחלת הכלל וליצור ארגון שפועל להשגת מטרות משותפות על פי ערכים משותפים. מנהל שישכיל ליצור מערכת מקושרת יותר ומשתפת יותר, יוכל ליהנות משיפור עצום ביעילות הארגון, מסתגלנות וגמישות של הארגון שיאפשר לו להגיב לשינויים במהירות וליצר חדשנות שתעניק לו יתרונות על פני מתחריו.